透過AI分析客戶進線歷史，能隨之排列服務選項的不同次序，也能快速轉由最擅長處理相應需求的人員處理，增加處理效率與品質。
最近5G頻譜競標結束，各家業者都在如火如荼地進行網路布署、應用導入，而不論軟體還是硬體升級，都必須由「人」來推動。
但如何讓人們在因襲已久而理所當然的環境，尋求突破、質疑不合理並改進，發揮創新思維以尋找新商機？我認為，首先要讓每個同仁了解企業所處位置與目標，不只參與感，更要創造認同、歸屬感（sense of belonging）。
不限科技面，「思維轉型」更重要
很多產業界都在談數位轉型，但是「轉型」這頂大帽子有時卻會讓員工感受沉重，擔心被淘汰，尤其工作若與新技術沒有直接相關，憂慮更是加倍。有時候「轉型」又像國王的新衣，大家不懂又不敢問。這都是轉型要面對的問題，不能不當一回事。
首先，轉型對員工的影響並無標準答案。 例如電信門市人員不需要鑽研AI技術，不代表他們毋須轉型。前年我剛從美國回來，獨自去遠傳門市辦門號，辦完後服務人員送我到門口、鞠躬告別。其實，鞠躬哈腰並非服務必要，反觀服務交談的過程，他們完全沒有稱呼我，所以後來我們全通路調整了SOP（標準作業流程），講求與客人的招呼互動，也不必再送到門口鞠躬。
雖然這只是微小改變，卻影響著門市服務品質如何考核，與客人的應對也從「不必知道／不論你是誰」的步驟 ，轉變成有互動地為「某某先生／小姐」的服務，優化了客戶體驗，並增加與客戶的連結。
轉型其實包括兩個面向，以「Change what we do」而論，譬如遠傳原以賣門號、手機和網路服務為主，現在則是透過「大人物（大數據、AI、物聯網）」提供企業多元資通訊解決方案，同時提供消費者串流影音、電商購物、行動支付等數位服務，這是遠傳公司業務和定位的轉型。
「Change how we do it」則是優化流程、或用跳脫框架的方法發揮更佳效果，這其中也不一定會用到高科技。除了前述調整門市服務SOP，我們客服也透過AI分析客戶進線歷史，能隨之排列服務選項的不同次序，也能快速轉由最擅長處理相應需求的人員處理，增加處理效率與品質。
總之，轉型的定義和執行面相當廣泛，不見得只侷限在科技面、壓得每個人都喘不過氣來；更要鼓勵員工打破沙鍋問到底，不要以為只有自己不懂而裝懂，或不求甚解。
認同與參與感，激出創新火花一方面我們要讓同仁理解轉型的意義，消除不必要恐慌，另一方面，力求全數同仁上下一心，都能勇於提出創新思維。
這不是管理者一聲令下就會有效果的，而是要讓同仁由衷對公司有向心力、參與感和被認同（recognized）才有可能發生。
不論中外職場都常習慣於層層Hierarchy（階級制度）行事。一開始在公司跟我討論專案計畫，多半是執行副總經理與事業單位副總經理出席，反而最熟悉專案、負責規劃與執行的同仁不會出現。
在相當熟悉高階幹部後，我就要求也讓專案承辦人參與甚至報告；簡報上也要列出主要貢獻同仁姓名。這不單是為了讓那些幕後英雄直接受到肯定，更讓我得以看到或物色來日的中堅幹部。
實際上要使自身工作成效感受被認可，重點不在主管是否表達感謝，而在於功勞（Credit）有沒有被知道與認可。
職場上常出現：計畫成功在論功行賞時，卻獨漏了在基層的骨幹員工，因為上級主管的報告沒有適當表揚幕後有功人員，讓他們無法「出頭天」。久而久之，同仁的熱忱、積極度、對組織團隊的忠誠、對老闆的信賴與尊重就會消磨殆盡，這對亟需創新思維的公司傷害尤大。
為鼓勵創新，遠傳每年兩次舉辦創新獎。正式頒獎那天，在聽完一個個精彩專案後，我另外寫鼓勵卡片、請各部門主管給予獎金鼓勵「遺珠之憾」的隊伍，最後再刊登所有報名作品至公司內網。
活動結束當晚，我收到一位得獎同仁的e-mail，感謝公司願意鼓勵創新、仔細重視每位員工認真的創意，「想法被看見，才是最有成就感的。」這封信讓我深感榮幸，也讓我更堅信將心比心領導員工，他們是絕對有感的。
有時候被問到管理議題，我總說不要想著去「管理」員工；一個計畫、專案必須被管理，但員工都是成年人，多會依循公司規章行事，不必被管理。
反而主管要做的，是要思考：如何給予幫助與支持，讓他們有熱誠、認同公司，發揮生產力又感受到被重視。
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